http://www.aicj.co.jp AICJは組織の一体感を高め、企業理念の周知徹底に貢献します。 Mon, 31 May 2010 13:43:25 +0000 http://backend.userland.com/rss092 ja AICJ代表取締役：松瀬理保 大学卒業後、全日本空輸株式会社に入社、国際線客室サービス・人材育成の現場を経て、理念（ビジョン）浸透プロジェクトに参加する。その後、仏系航空会社勤務をへて渡米。 米国オハイオ州、ケースウエスタン・リザーブ経営大学院（組織行動コース）Master　Of Positive Organizational Development　And Change　第一期生として修了。デイビッドクーパーライダー教授に師事し、ポジティブ心理学をベースにした組織開発メソッド　ＡＩ＝（アプリシアティブ・インクワイアリー）の研究を行う。そのほか、リチャードボヤティス教授による「ＥＱリーダーシップ開発」、大脳生理学理論など、先端の組織開発コンサルティングの理論と実践を修了する。 米国AＩコンサルティング認定「プロフェッショナル・ファシリテーター」資格、ケースウエスタンリザーブ大学認定　「ＡＩ組織開発コンサルタント」資格を取得し、日本で株式会社AIコンサルティング・ジャパンを設立。国内におけるポジティブアプローチ「ＡＩ」をベースにした組織開発（ＯＤ）、人材育成（ＨＲＤ）に取り組む。企業研修・講演のテーマとしては「理念浸透にむけたポジティブアプローチの活用」、「多様な人材の強みを活かすマネジメントの実践」、「次世代リーダー育成」「感動職場創造〜働きがいを高める風土改革」がある。帝塚山学院大学「人材開発論」講師。 主な著作に、「AI〜最高の瞬間を引き出す組織開発」（解説）、「日経文庫コーチング」「日経文庫セルフコーチング」がある。また、月刊人事労務、JMAM人材教育誌、月刊PHPアシスト、月刊金融ジャーナル、月刊「安全と管理」、企業内媒体において寄稿多数。 執筆・掲載情報 2008年12月 日経情報ストラテジー12月「感動職場」の作り方　最高の経験からビジョンを深める 2008年 9月 介護人財育成ぷらす「イキイキ職場実現のコミュニケーション術」 2008年 6月 日経情報ストラテジー8月　改革手法ウォッチング「ポジティブ・アプローチ」 2007年 4月 株式会社ポーラ　社内情報誌「アヴァンセ」〜イキイキと働くために（巻頭連載） 2007年 1月 国際文化研修　特集　学習する組織の方法論　AI組織開発 2007年 1月 コーチングアシスト　Vol.6『チーム・組織としてのコーチング：ＡＩ』 2006年12月 JMAM 人材教育 12月号　組織文化を変革する『ＡＩ組織開発』 2006年 6月 【新刊】「ＡＩ「最高の瞬間」を引き出す組織開発-未来志向の“問いかけ”が会社を救う-」（デイビッド・クーパーライダー・他　著　松瀬理保　解説） 2006年 4月 【好評発売中】日経文庫「セルフコーチング入門」（本間正人・松瀬理保　共著） 2006年 2月 【好評発売中】日経文庫「コーチング入門」（本間正人・松瀬理保　共著） 2005年12月 リスクマネジメント協会会員誌　 BCCサクセス（ビジネスエデュケーションセンター編）巻頭：特集記事「コミュニケーションリスクを回避するコーチング」 2005年12月 技術評論社　SEライフ「SEに求められる開発チームを成功に導く力」 特集記事 成果を上げるチーム作りに欠かせない！リーダー必見　９つの必須テク 2005年11月 JMAM　人材教育 　12月号　アンケートから見たHRDの展望 　変革ビジョンを浸透させるAI（Appreciative　Inquiry） 2005年11月 「月刊　金融ジャーナル」11月号　ＣＳＲで差をつけろ！企業価値向上戦略特集記事：『当事者意識が醸成される改革　～金融従業員の個 人として～』 2005年10月 【連載中】JMAM　人材教育　11月号　強い現場をつくる人材育成　地球社会と共存するマネジメントを探るBAWB 2005年 9月 JMAM 人材教育 10月号　人間力が時代を拓く『EQリーダーシップの著者　リチャードボヤティス教授登場』 2005年 8月 JMAM 人材教育 9月号　人間力が時代を拓く『EQリーダーシップの著者　リチャードボヤティス教授登場』 2005年 7月 JMAM 人材教育 8月号　人間力が時代を拓く『AIの可能性とこれからの日本企業における組織開発』 2005年 6月 月刊　金融ジャーナル　特集　中堅・中小企業再生　 企業の眼　日本に初めてAI研修を導入～働く人のモティベーションを高めよ～ 2005年 6月 JMAM 人材教育 7月号『Appreciative Inquiry（AI）と創始者クーパーライダー教授の人となりをさぐる』（後編） 2005年 5月 ITイット社　セルフコーチングコラム『コミュニケーションのつぼ』連載スタート 2005年 5月 JMAM 人材教育 6月号『Appreciative Inquiry（AI）と創始者クーパーライダー教授の人となりをさぐる』（前編） 2005年 3月 JMAM 人材教育 4月号より　 個人と組織の「強み」に注目した最先端の「組織開発」の現場より【連載中】 2005年 2月 JMAM 人材教育 3月号「チェンジエージェント」共著 2005年 1月 JMAM ... http://www.aicj.co.jp/company/company.html ・金融庁 ・財務省地方局様 ・関東財務局様 ・経済産業省様 ・京都経営者協会様 ・東京電力様 ・東京ガス　経理部様 ・NTTデータ東海様株式会社様 ・株式会社富士通エフサス様 ・株式会社　資生堂様 ・株式会社博報堂様 ・松下電器産業株式会社様 ・日産自動車株式会社様 ・西日本旅客鉄道株式会社様 ・キャノン株式会社様 ・新日鐵化学　株式会社様 ・武田薬品工業株式会社様 ・アステラス製薬株式会社様 ・ロート製薬株式会社様 ・三井住友海上メットライフ生命保険様 ・三井住友銀リース株式会社様 ・日本生命相互保険会社様 ・アメリカンファミリー生命保険会社様 ・第一生命保険相互会社様 ・大日本印刷株式会社様 ・アサヒビール　株式会社様 ・株式会社ファミリーマート ・株式会社モロゾフ様 ・コナミ株式会社様 ・株式会社コナミ　デジタルエンタテイメント様 ・東建コーポレーション株式会社様 ・豊田通商様 ・名古屋トヨペット株式会社様 ・東海労働金庫様 ・東海テレビ放送株式会社様 ・株式会社エクシング様 ・株式会社INAX様 ・その他、多数 http://www.aicj.co.jp/company/cliant.html 人・チームを動かす（←動画をご覧頂くにはIDとパスワードが必要です） 研修実施風景写真（←写真をご覧頂くにはIDとパスワードが必要です） http://www.aicj.co.jp/training/scene.html 経営陣と一部のエリート層が外部の支援で創り上げた組織の行動規範を、トップダウンで現場・末端に浸透させることには、限界があるのでは・・・。 （グローバル組織となると、経営層と現場の温度差、現場の声との乖離が生じて、『笛吹けど踊らず』状態に陥る可能性が高い） AIのアプローチは、創業以来の会社の歩みや、仕事をする中で印象深い体験を社員全員で共有する。 ビジョン達成時の組織の未来像を立体で描き、現場巻き込み型で従業員の内発的動機を喚起し、エネルギーを沸騰させていく。その結果、現場の一人一人に変革の担い手であるという当事者意識がめばえ、組織への愛着心が醸成される。 http://www.aicj.co.jp/consulting/ai-approach.html 組織風土は、ひとりひとりの従業員の内的対話から生み出されるインフォーマルな会話によって培われる。 （＝ウォータークーラーカンバセーション）その組織で繰り広げられる会話の文脈（コンテクスト）の質が組織や人のモティベーション、そしてパフォーマンスに影響を与える。 会話の文脈（コンテクスト）は社内に伝染・伝播 http://www.aicj.co.jp/consulting/context.html ［導入背景］ 東京電力A支店は東京電力に10支店あるうちの1支店で、A県内の15の営業センターを保有する、従業員3,000名の支店です。 A支店では、東京電力（以下、TEPCO）内で年2回実施している「お客さま満足度調査」において全10支店の順位の中で満足度が8位にとどまっている状況を打開しようと、平成16年11月に各部門から中堅社員10名程度からなるCS活動推進プロジェクトチームを発足しました。 プロジェクトチームでは平成18年下期の実績1位を目指すことを宣言し、平成17年度からの本格活動展開に向け、平成17年1月より活動計画に着手しました。 ［取組み概要］ AICJはグループ内の人事コンサルティング会社と協働し、AIの考え方を基本とした全員参加型の活動計画策定に向けた支援、AIワークショップの提供を行いました。 １．AIコンセプトをベースとした活動計画の策定支援 「答えはA支社内にある」を基本的な考え方に据え、現場改善型の手法ではなく、組織・個々人に潜む問題意識・意欲を引き出すことに主眼を置いた人材育成・組織開発の展開ステップの策定を支援しました。 ２．AIワークショップの提供 CS推進グループメンバー、支店幹部クラスを対象としたAIワークショップを企画・実施し、1人1人が描く理想の「お客様満足No.1」の状態をゴールイメージとして共有を図ると共に、中核社員の中でAIの基本的な考え方への理解の深耕を図りました。 ［成果］ AIワークショップでのディスカッションを経て、活動計画の展開に向け、メンバー1人1人が考える「お客様No.1の状態」を共有し、活動のゴールイメージを策定・共有しました。また、AIワークショップ参加者の100%が研修内容に満足し、約90%が活動の中での継続的な実施を希望するなど高い評価を得ています。 ［受講者のコメント］ 「考え方に共感しました。ぜひ全社員を対象に行っていただきたい」 「全員を対象として実施した方がよい…対話をベースとした全員参加型のコミュニケーションは今後も重要である」 「『目的・ビジョンをイメージし、理想とする組織への具体的な行動計画に基づき実行すること』、『組織や個人が持っている"強み"を最大限に引き出すこと』を研修で学び、大変参考になった」 http://www.aicj.co.jp/cases/tokyo-a.html ［導入背景］ 1997年、ハンターダグラス社のウィンドウファッション部門はビジネスの急激な成長･拡大を受け、事業を担う体制の拡張と組織内での革新的な風土の共有と知識移転を目的とした風土改革に着手した。 ［取組み概要］ ハンターダグラスの風土改革は1年にも及ぶインタビュー(inquiry)から始まった。インタビューは｢新世紀へのハンターダグラスのビジョン｣創出を目的に、800名の全社員だけでなく、顧客や取引先、地域の代表者まで対象は広範囲･多岐に渡った。 このインタビューによる効果は即座に社員の意識変化として現れ、生産性の向上や社員のコミットメント、社員のオーナーシップの向上として仕事上にもはっきりとした変化が現れた。 続く4年間で更なるAIのトレーニングが展開され、全社戦略立案や業務改革へのつながって行った。 ［成果］ 最初の2年間で、社員からの業務改善提案は100％増となり、社内コミュニケーションに関する社員満足度は10％向上した。 また、5年間（1998年〜2003年）で売り上げや利益といった目に見える形での成果を創出している。 * 売上30.1％増加 * 利益率37.1％増加 * 社員離職率52.2％減少 * 返品率55％増加 * 定時配達率95〜97％で推移 http://www.aicj.co.jp/cases/hunter-douglas.html 短期組織開発として導入 ◎中期経営計画、定性目標の浸透（腹落ち）と一体感醸成 ◎「学習する組織」をつくる・・・・・（鉄鋼系商社） ◎クロスファンクショナルチームによる生産力向上・・・・・（製造業） ◎創業100周年、組織の信条（イズム）を浸透するセッション ◎地域の強みと底力を引き出すＡＩ地域開発・・・・・（経済産業省） ◎プロジェクトの円滑運営・・・・・（地方自治体） ◎コーチング文化の持続的な定着と展開・・・・・（不動産） ◎ＴＰＭ活動を補完するＡＩ・・・・・（自動車部品工場） ◎部門等併合後の一体感醸成・・・・・（サービス業） ◎地域ＣＥＳナンバー１を目指す部門横断取り組み・・・・・（電力会社） ◎Leadership at all level(全階層リーダー）・・・・・（外資製薬） 研修として導入 ◎管理職対象「変革リーダー養成」・・・・・（＝AIリーダーシップ研修） ◎多様性マネジメント研修・・・・・（新任マネージャー対象） ◎変革あたりまえ人材（チェンジエージェント）養成・・・・・（公募型） ◎営業力強化研修 ◎夢を描くセッション（未来開拓力育成）・・・・・（若手リーダー対象） ◎ビジョン型リーダーの７つのコンセプト・・・・・（管理職） ◎チーム力アップ・・・・・（工場全500人：180人ｘ3） ◎プロジェクトマネジメント研修 ◎考課者研修・・・・・（大手通信4000名全管理職） http://www.aicj.co.jp/about/program.html 特に４点の副次的効果が期待できます。（定性面） ① 部署間・世代間の緊張緩和 ⇒ 組織内の横断的、縦断的コミュニケーションが円滑化します。 ⇒ 普段は滅多に顔を合わせない部署間の連携や、世代間の連携に効果があります。 例）「営業部と開発部は随分話をするようになったな。」 ② 組織の歯車間の解消 ⇒ 仕事への忙殺感を解消します。※部分最適→全体最適な視点の涵養。 ⇒ 一人一人がかつて持っていたやりがいや、良好な仕事観を再想起します。 例）「そう言えば昔はそんなことを思って仕事をしていたな・・・。」 ③ 自律型人材の育成と現場力の強化 ⇒ 現場の一人一人の強みが引き出され、主体的に動くようになります。 ⇒ 各自の強みを組織内「連鎖」させ、ボトムアップでの組織変革を推進します。 例）「あの人にもこんな良いところがあったのか！」 ④ 目標達成に向けた内発的動機の喚起 ⇒ 各自が自分のエネルギーの源泉を再認識します。 ⇒ その状態で、ありたい理想像に向けて動き出します。 例）「今の自分達になら、きっとそれは出来るんじゃないだろうか！」 http://www.aicj.co.jp/about/effect.html http://www.aicj.co.jp/about/why.html